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      任正非发文警示 华为任正非内部文件所指的研发队伍管理的问题包括哪些?

      • 2019年11月5日 LiuMingYue来源:蓝血研究 789 48
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      11月4日,华为对外公开了2019年10月8日任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。任正非同时警告内部,研发基层管理者管理能力退化,如果不改革,华为就是下一个惠普。而改革必要会面对习惯势力,需要先在一个点上突破,然后抓面的突破,再带动整个研

      11月4日,华为对外公开了2019年10月8日任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话。任正非同时警告内部,研发基层管理者管理能力退化,如果不改革,华为就是下一个惠普。而改革必要会面对习惯势力,需要先在一个点上突破,然后抓面的突破,再带动整个研发的结构性突破。他还提醒说,改革需要稳步推进,不要“庙在和尚安,庙拆和尚死”,这样容易产生改革的对抗,增加组织内的矛盾。

      华为研发队伍管理的最大问题是什么

      第一,研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年,但个人职级还很低,成长很缓慢,在岗位上的贡献长期一般,如果早一点疏导,或许还能让他在其他岗位发挥作用;另外,别的业务部门缺人就去社会招聘,但我们这里明明有人,却被捂在“老母鸡”的肚子下,这些人呆在原部门时间长了,又激发不够,他们的技术就可能退化,最后也很难找到新岗位。

      对于研发基层管理者管理能力退化,如果不能改革,我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上,引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革,可以跟当前AT改革一样,抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力,改革很难突破,因此我们要先在一个点上突破,再来抓面的突破,从点的突破来带动整个研发的结构性突破。

      第二,对于多元化激励的费用管理,通过在使用方式和报销方式方面的改良,将过多的人力成本和工作量降下来。比如,在发票报销上,可以白条报销,由财务要拿出机制来,统一向政府申报,然后统一处理发票;也可以多利用咖啡厅等各种活动机制,做好多元化激励的费用管理。大型部门活动可以使用备用金制度,或者小型活动可以采用支付垫付者2%垫付成本的方式,在报销时直接申请。

      华为开拓市场的发展历程

      试水香港

      1996年,华为与长江实业旗下的和记电讯合作,提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品?;腃&C08机打入香港市话网,开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。

      俄罗斯之旅

      华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机,加快与俄罗斯的合作。1996年,华为开始进入独联体市场。历时三年间,华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

      进军欧美

      从1998年开始,华为就把触角探向世界的核心市场欧美。虽然第一单合同只有38美金,但到2001年,华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

      2002年底,华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年,华为在独联体国家的销售额超过3亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

      欧洲市场已然成为华为业务开展的重地,其多项创新业务首单落地欧洲,比如第一个分布式基站、第一个2G、3G合并基站商用地点在德国;同时,华为的全球能力中心、财务中心以及风险控制中心都设在了欧洲;从销售收入贡献来看,欧洲更是举足轻重。

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